以顾客为中心

　　（）实行低价策略。克罗格在经营小杂货铺时，就树立了种理念，不能让光顾商店的顾客产生种没钱的感觉。 他售价定得仅仅略高于成本，为顾客提供物美价廉的商品。

　　（二）保证食品质量。20世纪20年代末，曾出现反连锁的高潮，原因在于人们担心连锁企业的垄断价格和出售低价劣质的商品。 克罗格坚持低价的方针不变，他们组织顾客到公司的农场和工厂参观，向他们展示克罗格食品的原料和高超的加工工艺。 公司还建立了克罗格食品会，聘请750名家庭主妇品尝公司赠送的样品，提出改进意见。 这切都赢得了消费者的信任，进步保证了上市食品的质量。

　　（三）设立顾客箱。在商店的每个收银机旁安装上箱，顾客可以把自己的意见和建议投入箱中，旦被采纳，顾客可以终生免费享受某项服务或优惠地得到某种商品。 箱吸引了诸多顾客的参与，公司也会按照顾客的建议增加新产品的经营。 如1960年根据顾客的建议在商店中增设了药品柜台，获得了成功；1962年根据建议开办了仓储式折扣商店，低廉的价格培养了大批忠诚度极高的工薪阶层顾客。

　　（四）开发世界个电子扫描仪。 20世纪70年代初，超市收银速度慢，收银员要从商品标签上读出价格，再输入收银机，几分钟才能完成位顾客的结帐。 1972年，公司根据位员工的建议，与RCA电子公司联合攻关，研制出全美台用于超市收银的电子扫描仪。 它轻轻扫下商品标签，商品的价格就自动显示在收银机上，立即算出总价钱，为顾客节省了大量等待的时间。

　　 数据驱动的会员体验传统会员体系中，一个重要思路就是给会员邮递产品目录，尽管随着技术的发展，这些需要邮递的当季新品手机已经大部分被电子邮件、APP等取代，但是对于克罗格超市来说，他们依然将传统进行到底。传统产品目录的问题在于千人一面，店铺只要将想要推广的产品印在册子里，然后寄给每一个会员就可以了，这就导致了会员们收到大量自己完全无关的产品推荐——考虑到别的零售商也这么做，大量毫无指向性的推广手册后只能成为废品。克罗格超市每个季度要寄出1100万份手册，这些手册被称为“雪花”——因为“没有一片雪花是完全相同的”——根据超市的测算，在手册寄出的6周内，其提供的券有超过七成的使用()比率，仅这一项每年带来的收入就超过100亿美元。从内容看，首先每位用户拿到的内容都是不同的，而且册子中的推广项目也不多，只有12张折扣券。其做法是，10张根据用户购买历史而提供的优惠券，后2张用于“做实验”。对于10张“传统券”，超市将一些看上去“稍微”些的商品往前放，而把一些用户一定要购买的、传统的标准化产品比如洗头水往下放，这样就使得用户会将这个册子从头读到尾。而对于2张“试验券”，其推送内容是用户购买产品的周边，比如对于一个买了奶粉却没有买过纸尿布的用户，这张券就会和纸尿布相关。克罗格超市的这套推送体系是以个人会员购买历史为核心的，将每个顾客视为不同的个人。可以说，用户本身特征如性别、年龄、是否结婚、是否有孩子等很重要，但是仅从此类人口统计学数据来分析用户需求，那么基本就是在自欺欺人，因为人口统计学只表示了相关性，而非因果，不能因为统计数据上的类似就说他们的需求一致。同时，在推荐商品时，克罗格超市的一大特点在于“绝不试图改变用户习惯”：如果用户喜欢可口可乐，那么推送的优惠绝不会出现百事可乐——正如“马太效应”一样，他喜欢的就给他更多，他不喜欢的，就一点都不给他。数据显示，超过97%的购买都来自于会员，而在有克罗格超市的地区，有85%的家庭都拥有一张克罗格的会员卡。而根据Temkin消费者体验指数，2014年克罗格在268家来自19个行业的企业中排名第八，有81%的用户对其服务表示极为满意。

　　克罗格超市销售额的四分之一都来自于自有品牌，每个店铺内平均有13000种自有品牌商品，而40%的自有品牌商品都是在超市旗下的38家工厂内生产的。在全球零售业都在被电商冲击的今天，依然有一家“变态”的超市：它在过去连续47个季度中，同店销售额一直都保持了正增长，这就是全美第三大、全球零售业排名的克罗格超市(Kroger)。根据调研机构Market Line的数据，尽管克罗格超市只在开店，但是在其经营的49个主要市场中，在41个市场都保持或第二的地位。其年报显示，在2014财年年底，克罗格旗下共有2640家超市、786个便利店、320个珠宝店以及38家工厂。克罗格超市的成功来自于三个方面：产品端，克罗格超市通过自有品牌和有机食品建立了自己的地位和差异性；体验端，它将店内定位技术与电子价签结合起来，打造了的购买体验；而在数据端，它根据不同用户的不同偏好，投递不同的券。此外，克罗格超市还深挖用户需求，通过和石油企业、医疗诊所的合作，找到了全新的驱动力。

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